台灣（wān）崇友電梯敗走大陸，總結的三個經驗教訓！

10月底，曾打（dǎ）造台（tái）北101大樓超（chāo）高速電梯，淨利連續9年成長的電梯類股資優生——崇友實業，總（zǒng）經理遊本立在法說會上宣布，撤出中國大陸這個全球（qiú）最大電梯市場，回頭（tóu）深耕台灣，並布局新南向商機。

崇友總座遊本立站在自家電梯中指出，新年度將招募（mù）超過百位有證照的專業人才，擴（kuò）編維修（xiū）團隊搶換梯商機。(攝影者．程思迪)

崇友撤守已經（jīng）營23年的中國大陸市場，引發同業關注。「拚好幾個東南（nán）亞國家，都湊（còu）不（bú）出一個中國大陸市場（的營收），沒人敢放棄，」電梯（tī）行業龍頭、永大中國總經理（lǐ）許作名，直言崇友（yǒu）的決（jué）策風險很大。

事實上，崇友董事長唐伯龍，3年前回國（guó）接班（bān）後就已下達撤出中國大陸指令。盡管營收難與一路拚市占率的對（duì）手永大相（xiàng）比，但攤開財報的獲利數字，雙方卻在過去3年內豬羊變色，永大每股盈餘從4.5元跌到2.7元，崇友則是從近2.5元（yuán）爬上4.4元，今年在機（jī）場捷運大單入帳下，有望（wàng）交出3.9元（yuán）的（de）好成績。

第一（yī）課：市場大≠能賺錢

紅海市場，客製核心無（wú）路用

這家（jiā）44歲的老電梯廠，為（wéi）何敢與（yǔ）同（tóng）業逆向而行？又是（shì）如何重（chóng）新定義主戰場，找到新獲利動能？答案是西（xī）進的上海崇友，連賠11年，且合計賠掉近7成股本過程中，摸索出（chū）來的失敗學教（jiāo）訓。

同業指出，崇友能躋身台灣前3大電梯廠，核心能力是擁有近百位的設計研發團隊，能針對客（kè）戶提出客製化的產品規畫與施工服務。一座要價3百萬元（yuán）的（de）高速電（diàn）梯，單價雖（suī）比一般電梯貴1倍，卻能靠技術力吸引飯店、商辦等死忠客戶。且一條龍生產的客（kè）製化產品（pǐn）規格特殊（shū），同業相對不容易接手維修。它長年維持自家產品八成以上的保養維修（xiū）率，維修收入占（zhàn）年營收約4成，高於對手永大近3成的占比，是一大獲利來源。

但到了中（zhōng）國大陸，麵對大型建案追求低價量產化的電梯，崇友（yǒu）被迫進入（rù）紅海市場（chǎng），客製化能耐英雄無用武之地（dì）。擅長的維修服務也因當地電梯維修公司被物業（yè）管理公司更換轉單，自家產品保修率始終（zhōng）不到3成。10多年來仍無法（fǎ）找到獲（huò）利方程式，經營團隊才認知到，市場大不等於人人都有錢（qián）賺。比起市場規模，更重要的是挑對自己擅長的戰場，因此決定聚焦台灣市場，並讓上海崇友，轉型為從中國出口零組件的貿易商，斷尾止住虧損。

第二課：老市場≠沒（méi）商機

推雲端監控，搶全台換梯潮

但眾所皆知，台灣是需求放緩的成熟市場，永大電機、台灣三菱電（diàn）梯與崇友實（shí）業，3大廠家（jiā）加總市占率更超過7成。市場秩序已定，因此崇友這回鎖定（dìng）的，是全台累計過6萬座的舊（jiù）電梯更新商機。

遊本立指出，台灣電梯需求大幅成長的高峰期約是在1990年代初期，現在全台約20萬座（zuò）電梯當中，估計逾3成是（shì）超過20年，有更新需求的舊電梯，且未來每年成長率約10％。崇友（yǒu）今年這（zhè）類案（àn）源就超過（guò）4百座，其中（zhōng）9成是自家（jiā）舊客戶，另一成（chéng）則是來自他牌換購，帶動新（xīn）梯銷售（shòu）。

崇友打破「電梯誰賣、生意就（jiù）歸誰」定律，跨品牌搶單的秘密武器，是藏在楊梅廠展（zhǎn）示廳內的物聯（lián）網雲端監控電梯係統。

走進這個展示廳，整個空間如同戰情室，全台3萬4千（qiān）多（duō）座由崇友維修的電梯，全清楚標示（shì）在螢幕中的地圖（tú）上，透過紅、黃、綠三種燈號，便能一目了然哪些電梯是維修中、已通報維修或安全運轉中，新產（chǎn）品埋入上百顆監測（cè）器集數據，還有維修預警、鋼索耗損、溫度監控等新功能。

同（tóng）業指出，這類具線上檢修功能的電梯，早年投入的業者雖眾多，但多數都沒走完最後一裏路，就因台灣法規未開放，無法節省維修（xiū）人力而放棄。但崇友不同，認定這（zhè）可提升維修人員工作效率與電梯安全性、舒（shū）適度，每年投入上百萬元持續優（yōu）化，成為市場上，少數有（yǒu）成熟商品推出的（de）電梯廠。

第（dì）三（sān）課：市場不對勇敢殺（shā）出

中國大陸（lù）價格年砍一成，太傷（shāng）本（běn）

3年前，被唐伯龍派往中國大陸解決虧損（sǔn）問題的遊本立則直（zhí）言，西（xī）進虧損學到最大的教（jiāo）訓是：「經營者麵對錯誤，必須具備改變的勇（yǒng）氣（qì）！」

他說，3年前，中國大陸電梯市場總需求，1年約60萬座，但進入（rù）中國大陸的全球電梯（tī）業者卻瘋狂（kuáng）擴廠，導（dǎo）致年產量比市場（chǎng）需求多出2成，造成中國電梯惡性競爭（zhēng），價格幾乎（hū）年年都有約10％降幅。但（dàn）所有崇友（yǒu）員工都知道，要是從大陸撤退，等同代表唐（táng）家決策錯誤，更讓數（shù）10年的西進投資將化為烏有。在公司內（nèi）部是沒人敢碰觸的敏感話題，很怕提了會被老板打（dǎ），但遊本（běn）立還是站在專（zhuān）業經理人的角度，大膽向董事會提案放棄大陸市場。

沒（méi）想到，這反而打破僵局，唐伯龍毫不在意麵子問（wèn）題，還提出加強開發飯店與商辦等高端建築（zhù）客戶，發（fā）展高單價的高速梯新產品線等（děng），支持經理人主導的轉型策略，是從西進泥淖中抽身的幕後關鍵決策。

因為西進的豐（fēng）富失敗教訓（xùn），不隻（zhī）讓崇友（yǒu）看清自己能耐，經營體質更是脫胎換骨（gǔ），也為下一步（bù）轉戰新南向，蓄足再出發的新（xīn）能量。

來源：商業周刊，作者（zhě）：林洧楨